व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे/ मनुष्यबळ विकास

विकिस्रोत कडून
Jump to navigation Jump to search

प्रकरण १७

मनुष्यबळ विकास

व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे (Vyavasthapanachi Multatve).pdf


अलीकडच्या काळात मनुष्यबळ विकास (ह्यूमन रिसोर्स डेव्हलपमेंट - एच.आर.डी.) या संज्ञेला एक तेजोवलय प्राप्त झाले आहे. ब-याच वेळा याची प्रशिक्षणाशी बरोबरी केली जाते. त्यामुळे काहीसा गोंधळ निर्माण झाला आहे.

मनुष्यबळ विकास आणि प्रशिक्षण संस्कृती

 बादशहा आणि बिरबलची एक गोष्ट आहे. एकदा बादशहा बिरबलवर खूप रागावला. त्याला बिरबलला फाशी द्यायचे होते. साहजिकच बिरबल चिंताक्रांत झाला होता. बादशहाकडून क्षमा मिळवायचे त्याने अनेक प्रयत्न केले, अनेक मार्ग वापरून पाहिले. पण यावेळी मात्र बादशहा ठाम होता - क्षमा नाही! म्हणून बिरबलने आपल्या एका मित्राला बोलावून म्हटले, "बादशहाकडे जाऊन एक प्रस्ताव मांड."
 "बादशहाला काय प्रस्ताव देऊ शकणार तुम्ही?" मित्राने विचारले.
 बिरबल म्हणाला, “बादशहाला सांग की मी त्याच्या आवडत्या घोड्याला बारा महिन्यात उडण्याचं प्रशिक्षण देईन आणि मग त्याने मला क्षमा करायला हवी."
 मित्र म्हणाला, "बादशहा प्रस्ताव मान्य करायची शक्यता आहे, पण तुम्ही असा प्रस्ताव कसा काय मांडू शकता?"
 यावर बिरबल म्हणाला, “माझं काय जातंय? पुढल्या बारा महिन्यात बादशहा मरू शकतो - त्याच्या वारसाकडून क्षमा मिळवायची उत्तम संधी असेल! किंवा पुढल्या बारा महिन्यात घोडा मरण्याची शक्यता आहे - मग मला दुसरा घोडा मिळेल आणि दुसच्या बारा महिन्यांची मुदतसुद्धा. किंवा पुढल्या बारा महिन्यांत मी मरण्याची शक्यता आहे - मग मला क्षमेची गरज भासणार नाही. कुणाला ठाऊक, कदाचित पुढल्या बारा महिन्यात घोडाही उडायला शिकेल!"
 त्यामुळे, प्रशिक्षणांत सहभागी होणारी मंडळी काहीतरी शिकतील या नेक भल्या आशेने प्रशिक्षण कार्यक्रम घेतले जातात.  ही 'प्रशिक्षण संस्कृती' खरं तर लोकांना शिकण्यासाठी, विकास करण्यासाठी मदत करीत नाही. खरं तर आवश्यक आहे ती 'शिकण्याची संस्कृती.' प्रशिक्षण संस्कृती परिस्थितीत, अधिकारी प्रशिक्षण व्यवस्थापकाला जाऊन म्हणतो, “मी वार्षिक प्रशिक्षण कार्यक्रमाचा हक्कदार आहे. गेल्या वर्षी मी मसुरीला गेलो, त्या अगोदरच्या वर्षी मी काठमांडूला गेलो. या वर्षी मला गोव्याला जायला आवडेल."
 "कोणत्या कार्यक्रमासाठी?" प्रशिक्षण व्यवस्थापक विचारतो.
 "त्यात तुम्ही तज्ज्ञ आहात; तुम्ही विषय ठरवा; मी ठिकाण आणि तिथल्या जेवणाचा मेनू ठरवितो." तो अधिकारी उत्तर देतो.
 अशा प्रशिक्षण संस्कृतीने मनुष्यबळ विकास खरोखरीच होत नाही.

शिक्षण संस्कृती

खरी शिकण्याची संस्कृती जेथे लोकांना माहिती, ज्ञान, कौशल्ये, अंतर्दृष्टी आणि दूरदृष्टी मिळविण्यात रस असतो तेथे असते. शिकण्याच्या या बाबी महत्त्वाच्या असतात आणि जर या बाबींचा अंतर्भाव झाला नाही तर मनुष्यबळ विकास होऊ शकत नाही. एखादी व्यक्ती कामासाठी दोन क्षेत्रे विकसित करण्याची शक्यता असते.
 • 'योगदान मूल्य' हे पहिले क्षेत्र आहे. प्रत्येकजण त्याच्या कामाच्या ठिकाणी बसून संघटनेला योगदान देत असतो. शिक्षणाचा एक भाग म्हणजे या योगदानात सुधारणा कशी करावी हे शिकणे. बहुतेक बाबींमध्ये तंत्रज्ञान आणि तंत्राविषयीच्या अतिरिक्त माहितीने योगदानमूल्यात सुधारणा होणे शक्य असते, आणि आपण पाहतो की लोक हळूहळू पण निश्चितपणे त्यांचे योगदानमूल्य सुधारतात. पण विकासाचा हा एक भाग झाला.
 • दुसरे क्षेत्र म्हणजे ‘बदली मूल्य'. एखाद्या विशिष्ट विभागात विशिष्ट कामाला योगदान देणारी एखादी व्यक्ती घ्या. जर ती व्यक्ती दुस-या विभागात किंवा कंपनीत गेली तर ती किती चांगली कामगिरी करील? हे तीन बाबींवर अवलंबून आहे :
 • पहिली, त्याच्या 'शिकण्याच्या' स्तर,
 • दुसरी, त्याच्या मानसिक 'क्षितिजा'चा विस्तार
 • तिसरी, ‘प्रतिमा प्रक्षेपण' करण्याची कुवत.

शिक्षण प्रक्रिया

शिक्षण-प्रक्रिया शिकण्याचा सर्वोत्तम मार्ग म्हणजे एखाद्या लहान मुलाला लक्षपूर्वक न्याहाळणे. दोनतीन महिन्यांचं मूल सकाळी उठतं आणि आवाज करून बोलू लागतं. नंतर त्याला कळतं की त्याच्या भोवतीची मूर्ख प्रौढ मंडळी त्याचं म्हणणं समजू शकत नाहीत. का? कारण मनुष्य हा असा एकमेव प्राणी आहे ज्याला सुसंवाद साधण्यासाठी भाषेची आवश्यकता असते. त्यामुळे ते मूल शब्दसंग्रह - ‘माहिती' मिळवायचं ठरविते. दीड वर्षाचं होताच ते मूल प्रश्न विचारू लागतं,
 "हे काय आहे?"
 "सफरचंद आहे."
 "तो कोणता रंग आहे?"
 "पिवळा रंग आहे."
 जेव्हा ते मूल सगळे प्रश्न विचारते तेव्हा ते शब्दसंग्रह मिळवायचा प्रयत्न करते. शिकण्याची पहिली पायरी आहे, माहिती.
 त्यानंतर काही काळाने ते मूल त्या माहितीचा संबंध जोडू लागतं आणि याचे 'ज्ञान' बनते. उदाहरणार्थ, त्याला समजतं की पाणी हे ग्लासातच असले पाहिजे; वेगळे असू शकत नाही. हे ज्ञान म्हणजे शिकण्याची दुसरी पायरी. ते मूल ज्यावेळी हे ज्ञान वापरात आणतं तेव्हा ते होतं कौशल्य. शिकण्याची ही तिसरी पायरी आहे. आपण स्वत:कडे पाहिलं तर कळतं की आपण सर्वांनी आपल्या 'योगदानमूल्यासाठी' अत्यावश्यक असे खूपसे ज्ञान प्राप्त केले आहे.
 शिकण्याची चौथी अवस्था म्हणजे 'अंतर्दृष्टी.' अनेक लोकांकडे ज्ञान आणि कौशल्ये असतात; पण त्यांच्याकडे अंतर्दृष्टी नसते. उदाहरणार्थ, माझं कार्यालय माझ्या घरातच आहे. जेव्हा मला काही काम नसतं तेव्हा मी स्वयंपाकघरात जातो. तेथे माझी बायको रस्सा शिजवीत असते. ती पाणी उकळविते, एका ठराविक वेळी इतर काही पदार्थ त्यात टाकते, दुस-या ठराविक वेळी, मसाले टाकते, त्यानंतर मिरच्या टाकते, मग मीठ टाकते, इत्यादी.
 मी तिला विचारतो, “तू वेगवेगळे पदार्थ वेगवेगळ्या वेळी कां टाकतेस? कूकरमध्ये सगळं एकत्रित शिजवीत कां नाहीस? यामुळे वेळ आणि ऊर्जेची बचत होईल."
 यावर ती काय म्हणते पाहा. “कृपा करून माझ्या किचनमधून बाहेर व्हा बघू. आम्ही नेहमी असंच शिजवतो. माझं डोकं खाऊ नका."
 तिच्याकडे कौशल्य आहे. ती छान रस्सा बनविते, पण तिच्याकडे 'अंतर्दृष्टी’ नाही. (कृपा करून तिला हे सांगू नका!) दुस-या एका दिवशी मी दुस-या एका बाई प्रश्न विचारला.
 ती म्हणाली, “हे पाहा, आम्ही जर सुरुवातीलाच मीठ टाकलं तर पाण्याचा उत्कलनबिंदू वाढेल आणि त्याचा परिणाम म्हणून त्यातील पदार्थ प्रमाणाबाहेर शिजतील. मसाल्यांचं म्हणाल तर काही मसाले हे घमघमाटी असतात. तुम्ही सुरुवातीलाच जर मसाले टाकले तर त्याची चव तुम्ही जेवायला बसेतोवर राहणार नाही."
 या दुस-या बाईकडे केवळ कौशल्यच नाही तर अंतर्राष्टीसुद्धा आहे.
 दुर्दैवाने फार कमी व्यवस्थापक अंतर्दृष्टी प्राप्त करतात. जेव्हा तुम्ही एखाद्या व्यवस्थापकाला विचारता, “तुम्ही हे काम अशाच पद्धतीने का करता?" त्याचं उत्तर काय असतं? “ही आमची कार्यपद्धती आहे. आम्ही हे काम नेहमी याच पद्धतीने करतो. कंपनीच्या सूचनापुस्तकानुसार हे आहे." याचा अर्थ ती व्यक्ती ते काम का करीत आहे ते जाणत नाही.
 ज्यांना हे कारण माहीत असतं त्यांपैकी फार थोडे स्वत:ला हा प्रश्न विचारतात, "आज जे आपण करीत आहोत ते भविष्यासाठी किती रास्त, वैध असेल?" यातून ‘दूरदृष्टी' - म्हणजे भविष्याचा वेध घ्यायची दृष्टी कळते. ज्या लोकांकडे कौशल्ये आहेत त्यांच्यापैकी एका टक्क्याहून कमी लोकांकडे विविध गोष्टींकडे पाहून भविष्यातील त्यांच्या भूमिकेचा वेध घेण्याची दूरदृष्टी असते. दूरदृष्टी हा शिकण्याच्या प्रक्रियेतील पाचवा टप्पा आहे.
 ज्यांना दूरदृष्टी आहे त्यांपैकी फार थोडी मंडळी त्याचा समाजाच्या हितासाठी उपयोग करतात; केवळ स्वत:च्याच लाभासाठी नाही. शिकण्याचा हा सहावा टप्पा आहे - 'शहाणपणा'.
 आपण पाहू शकतो की शिकण्याचे सहा टप्पे आहेत - माहिती, ज्ञान, कौशल्ये, अंतर्दृष्टी, दूरदृष्टी आणि शहाणपणा.
 बहुतेक लोक शिकण्याच्या प्रक्रियेत ‘कौशल्याचा' टप्पा गाठतात. पण जर तुम्हांला ‘बदली मूल्य' हवे असेल तर तुम्हांला निदान काहीतरी ‘अंतर्दृष्टी' आणि 'दूरदृष्टी असायला हवी; शिकण्याच्या प्रक्रियेतील हे दोन पुढचे टप्पे आहेत. हे शिक्षण मिळवायला हवं. संस्कृत ही अत्यंत समृद्ध भाषा आहे. इंग्रजीत सर्वसाधारणपणे शिकवणाच्याला 'शिक्षक' ही उपाधी असते. परंतु संस्कृतमध्ये प्रत्येक प्रकारच्या शिक्षकाला वेगवेगळी उपनामे आहेत. माहिती देणाच्या व्यक्तीला 'अध्यापक म्हणतात. ज्ञान देणा-या व्यक्तीला ‘उपाध्याय' म्हणतात. जी व्यक्ती कौशल्य देते त्याला ‘आचार्य' म्हणतात. जी व्यक्ती अंतर्दृष्टी देते त्याला 'पंडित' म्हणतात. दूरदृष्टी देणाच्या व्यक्तीला 'द्रष्टा' म्हणतात आणि शहाणपण देणाच्या व्यक्तीला 'गुरू' म्हणतात. नक्कीच गुरू हा सर्वोच्च शिक्षक असतो. कबीर म्हणतो त्याप्रमाणे,   "गुरू गोविंद दोउ खडे, काके लागो पाय,
  बलिहारी गुरू अपने, गोविंद दियो बताय."
 (जर तुमचा गुरू आणि देव दोघे उभे असतील, तर आधी गुरूला वंदन कर. गुरू हा देवापेक्षा मोठा आहे; कारण जर गुरू असेल तरच देव तुम्हांला समजू शकतो.)
 तुम्हांला गुरू आणि शहाणपणा मिळेल की नाही, मला ठाऊक नाही. पण ‘बदलीमूल्या'साठी तुम्ही ‘अंतर्दृष्टी’ आणि ‘दूरदृष्टी' मिळवू शकता. शिकण्याची ही एक महत्त्वाची बाजू आहे.

बदलीमूल्यासाठी मनुष्यबळ विकास

दूरदृष्टीने लोक त्यांची क्षितिजे विस्तीर्ण करू शकतात. अनेक लोक जणू डोळ्यांवर झापडे लावून अत्यंत तोकड्या जाणिवेने त्यांचे काम करतात. मागे मी एका खताच्या कारखान्याला भेट दिली.
 तेथला कार्यकारी अधिकारी मला म्हणाला, “अनेक पेट्रोकेमिकल्सचे कारखाने निघत असल्यामुळे खताच्या कारखान्यातील आम्हांला नोक-यांसाठी फारशा संधी नाहीत."
 मी विचारलं, “तुम्ही पेट्रोकेमिकल्स कारखान्यात कां जात नाहीत?"
 "आम्हांला कसं शक्य आहे ते? आम्ही ‘खताच्या क्षेत्रातील माणसे' आहोत."
 उत्पादनविभागातल्या व्यक्तीनेच नव्हे तर चक्क लेखाविभागातल्या लेखापालानेही तेच सांगितलं, “मी खतांचा लेखापाल आहे. मी पेट्रोकेमिकलचा लेखापाल होऊ शकत नाही!"
 ज्या लोकांनी डोळ्यांवर झापडं लावायचं ठरवलं आहे. त्यांचा त्यांच्या बदलीमूल्यावर विपरीत परिणाम होतो.
 दुसरी बाब म्हणजे, तुमच्या प्रतिमेची लोकांसमोरील मांडणी. जोवर तुम्ही एखादे काम करीत आहात तोवर कंपनीतला प्रत्येकजण हे मान्य करतो की तुम्ही ते काम व्यवस्थित करता. पण जेव्हा तुम्ही दुसरं काम करायचा विचार करता, तेव्हा लोक नवल करतात. “तुम्ही दुस-या विभागात, दुस-या ठिकाणी किंवा दुस-या कंपनीत परिणामकारकरीत्या काम करू शकता?" या ठिकाणी तुमची प्रतिमा महत्त्वाची ठरते, विचारात घेतली जाते. अशी प्रतिमा मिळविणे ही ‘बदलीमूल्याची' फार महत्त्वाची बाजू असते.
 प्रतिमा मिळविणे म्हणजे संघटना सोडून जाणे असे नव्हे. मी यासाठी साधे उदाहरण देईन : प्रत्येकाने स्वत:च्या आईकडे, बायकोकडे आणि मुलीकडे पाहावे. या तीन पिढ्यांमध्ये बदलीमूल्य कसे बदलले आहे ते आपण पाहू शकतो. तुमच्या आईच्या बाबतीत म्हणायचे तर उच्च योगदानमूल्य असूनही तिच्याकडे बदलीमूल्य जवळजवळ नसते. जर तुमचे वडील तिला आदराने वागवीत नसतील, तिचा मान ठेवीत नसतील तर ते सहन करण्याखेरीज तिला दुसरा मार्ग नसतो. त्या मानाने, तुमच्या बायकोला खूप बदलीमूल्य आहे. तिने केवळ पुस्तकी शिक्षण घेतलेले नाही तर जगाविषयीही तिने शिक्षण घेतले आहे. तुमच्या आईला प्रवासात आजही सोबत हवी असण्याची शक्यता आहे. तुमची बायको एकट्याने प्रवास करू शकते. हे बदलीमूल्य तिने शिकण्यातून आणि तिची क्षितिजे विस्तारण्यातून मिळविले आहे. तुमच्या मुलीला स्वत: एकट्याने प्रवास करणे आवडेल. ही पुढची पायरी असेल. याचा अर्थ तडकाफडकी घटस्फोट होत राहतील असा नाही. घटस्फोटाचं प्रमाण वाढण्याची शक्यता आहे; पण तरीही बहुतेक जोडपी एकत्रच राहतील.
 याप्रकारे, बदलीमूल्यात वाढ होणे याचा अर्थ नोकरी सोडण्यात झपाट्याने वाढ होईल असे नव्हे. पण वाढ होण्याची शक्यता अधिक संभवते. दुसरीकडे याचा अर्थ असा होतो की संघटनेविषयी समाधानी नसलेल्या मंडळीला संघटनेतच राहून संघटनेला दोष देत बसायची गरज नाही. प्रत्येक संघटनेत एकत्रितपणे एका कोप-यात जमून संघटनेतला आणि त्यांच्या दैवाला शिव्याशाप देणारी मंडळी आपल्याला आढळतात. प्रत्येक संघटना काही प्रत्येकाला समाधानी ठेवू शकत नाही. कंपनीच्या काही निर्णयाने कुणावर तरी विपरीत परिणाम होतोच. जर त्याच्याकडे बदलीमूल्य नसेल तर तो केवळ मुकाट्याने शिव्याशाप देण्यापलीकडे दुसरे काही करू शकत नाही. बदलीमुल्याचा सर्वात मोठा फायदा म्हणजे लोक बदल करण्याचा विचार करतील-संघटनेला शिव्याशाप देण्याऐवजी बाहेर पडून ते नवी क्षेत्रे आणि संधी धुडाळ शकतील.
 बदलीमूल्य लोकांना कामाची सोपवणूक करण्याविषयी विचार करायलाही मदत करते. जोवर एखाद्या व्यक्तीला असं वाटतं की त्याच्याकडे असलेली खुर्ची ही या जगातली त्याच्याकडील एकमेव खुर्ची आहे जेथून तो त्याचे योगदान देऊ शकतो; आणि जर त्याने ती खुर्ची सोडली तर तो दुसरं काही करू शकणार नाही, तर आपण त्याला कितीही प्रवचने दिली तरीही तो कामाची सोपवणूक करणार नाही. मात्र, जर एखादी व्यक्ती असा विचार करील की : “मी हे काम गेली बरीच वर्षे करीत आलो आहे. पाच वर्षे मी काम केले आहे. कदाचित मी हे काम आणखी वर्ष दोन वर्ष करीन. त्यानंतर मला दुसरं काहीतरी करायला हवं." तर ती व्यक्ती हाताखालच्या माणसाना कामाची सोपवणूक करण्याची शक्यता असते. याप्रकारे, व्यक्तीसाठी आणि त्याच्या हाताखालील मंडळींसाठी मनुष्यबळ विकास हा त्या व्यक्तीने किती बदलीमूल्य प्राप्त केले आहे यावर अवलंबून असते. त्यामुळे बदली मूल्य ही मनुष्यबळ विकासाची फार महत्त्वाची बाजू आहे.

आरामाचे आनंदमूल्य आणि मनुष्यबळ विकास

शिकण्याची दुसरी महत्त्वाची बाजू म्हणजे आरामाचे आनंदमूल्य. एखादी व्यक्ती जेव्हा काम करीत असते तेव्हा तिला योगदान वाढविण्यासाठी योगदानमूल्य शिकणे महत्त्वाचे असते. कालांतराने ती व्यक्ती तिचे काम किंवा नोकरी बदलायचा आणि काहीतरी अधिक व्यापक असे करण्याचा विचार करण्याची शक्यता असते आणि यासाठी बदलीमूल्यांसंबंधी शिकणे आवश्यक असते.
 जेव्हा एखादी व्यक्ती काम करणे थांबविते तेव्हा तिला नव्या परिस्थितीला तोंड द्यावे लागते. शेवटी, व्यक्ती कितीही वरिष्ठ असो, कितीही मेहनती असो, अशी एक सायंकाळ येतेच जेव्हा लोक जमतात आणि एका छानदार समारंभात त्याला हारतुरे देतात. अलार्मचे घड्याळ भेट म्हणून देतात. त्यावर लिहिलेलं असतं, “आपलं निवृत्त जीवन आनंदाचे जावो,' आणि संघटनेसाठी त्यांनी केलेले कार्य याविषयी उद्गार काढले जातात : “तुमच्या निवृत्तीने होणारी पोकळी भरणे किती अवघड आहे," इ. इ. पण शेवटी, “चालते व्हा आणि पुन्हा इथे फिरकूही नका"—हाच कामाचा शेवट असतो. दुस-या दिवशी काय करायचं या व्यक्तीने?
 माझा एक मित्र एका फार मोठ्या संघटनेत प्रकल्प व्यवस्थापक होता. त्याला वाटलं की तो ज्या दिवशी निवृत्त होईल त्या दिवसापासून त्याचा सल्ला मागायला लोक येतील. तो निवृत्त झाला. पण दुस-या दिवशी त्याचा सल्ला घ्यायला कुणाचीही रांग लागली नव्हती. त्याने बायकोच्या कामांकडे बारकाईने पाहिलं आणि एक कृती-आलेख बनवून तिला म्हटलं, “हे बघ, एकापाठोपाठ एक कामं करून तू सकाळी खूप वेळ खर्च करतेस. जर तू ही कामे समांतर पद्धतीने केलीस तर रोज सकाळी ५० मिनिटे वाचवू शकशील." त्याची बायको मला येऊन म्हणाली, "शरू, माझ्या नव-याला घरातून बाहेर काढ. माझ्याकडे पगार निमपट आहे आणि नवरा चौपट अशी परिस्थिती झाली आहे—फार जड जातंय!"
 निवृत्तीनंतरही, म्हणजे काहीही काम नसतानाही एखाद्या व्यक्तीला त्याचा वेळ खर्च करावाच लागतो. कामावर असताना काय करायचं हे आपल्याला माहीत असतं. पण कामावर जाणं संपल्यावर काय करायचं ते ठाऊक नसतं. येथे आरामाचा आनंद घेण्याचे मूल्य समर्पक व संबंधित ठरते. शेवटी, निवृत्त होऊन निवृत्त जीवनाचा आनंद घ्यावा अशी अपेक्षा असते. आपणापैकी किती लोक निवृत्त जीवनाचा आनंद उपभोगतात? मला भेटलेल्या निवृत्त मंडळींपैकी बहुतेक जण शोचनीय, दुःखी जीवन जगत असतात. अलीकडे निवृत्त होत असलेल्या एका महाव्यवस्थापकाच्या निवृत्तीच्या निरोपसमारंभाला मी हजर होतो. त्याने त्याचे भाषण या शब्दांनी सुरू केले, "माझी प्रेतयात्रा सुरू झाली आहे - आणि ती किती काळ चालेल ते मला माहीत नाही." जर निवृत्त होणारी मंडळी तयार नसतील तर आरामाचा वेळ ही संधी ठरणार नाही तर मोठे संकट ठरेल. जर लोकांनी आराम-आनंद मूल्याने तयारी केली म्हणजे विविध छंद, समाजसेवा जोपासले तर निवृत्तीनंतरच्या वेळेला ते सामोरे जाऊ शकतात आणि निवृत्तीकाळ एक संकट नव्हे, तर एक उत्तम प्रकारची संधी समजू शकतात.

निष्कर्ष

निष्कर्ष काढताना मला मनुष्यबळ विकासाच्या पायाभूत संकल्पनांचा आढावा घेऊ द्या.
 पहिली संकल्पना म्हणजे मनुष्यबळ विकास हे शिकवणे नसून शिकणे आहे. प्रशिक्षणाच्या सोयी उपलब्ध करून देणाऱ्या प्रशिक्षण विभागावर शिकण्याच्या जबाबदारीची १० टक्के जबाबदारी आहे, हाताखालील व्यक्तीला सल्लामसलत देणाच्या वरिष्ठ अधिका-यावर ३० टक्के, आणि ६० टक्के जबाबदारी आत्मविकास करणार आहे त्या व्यक्तीवर असते.
 त्यानंतर आपण शिकण्याच्या विविध आवश्यक बाबींचा विचार करायलाच हवा. पहिली बाब आहे ती म्हणजे माहिती, नंतर ज्ञान आणि त्यानंतर कौशल्य. यातून ‘योगदान मूल्य' येते. यानंतर, जर त्या व्यक्तीला ‘बदली मूल्य' प्राप्त करण्यात रस असेल; म्हणजे एखादे काम अधिक उत्तम करणेच नव्हे तर वेगळ्या उच्च प्रकारचे काम करणे तेव्हा बदली मूल्याचा संबंध निर्माण होतो - म्हणजे सध्याच्या नोकरीकामाविषयीच्या विविध बाबी शिकण्याबरोबरच तो त्याची क्षितिजे विस्तारून अंतर्दृष्टी आणि दूरदृष्टी मिळवितो. त्याला संघटनेबाहेरही एक प्रतिमा मिळविणे आवश्यक असते.
 सरतेशेवटी, व्यक्तीला निवृत्तीनंतरच्या जीवनाचा विचार हा करावाच लागतो. मृत्यूनंतर जीवन आहे की नाही हा वादाचा विषय आहे; पण निवृत्तीनंतर जीवन आहे याविषयी वाद नाहीच आणि काही लोकांसाठी हे जीवन म्हणजे त्यांनी आजवर काम करीत असलेल्या जीवनाचा अर्धा कालावधी असतो. जर ते या जीवनासाठी तयार नसतील, सज्ज नसतील तर त्यांना शोचनीय दु:खद काळाला सामोरे जावे लागेल. ही परिस्थिती टाळण्यासाठी ‘आराम-आनंद-मूल्या'साठी शिकणे आवश्यक आहे - म्हणजे छंद, समाजसेवा - इ. मार्गातून - व्यक्तीची जशी आवड असेल त्यानुसार शिकणे. जेव्हा तो कामावर असतो त्याचवेळी त्याने हे शिकायला हवे आणि हे विशिष्ट शिकणे फार महत्त्वाचे असते. यात वरिष्ठ अधिकारी खूप मदत करू शकतात. खरं तर, जपानमध्ये असे समजतात की जर खालील दोन क्षमता-गुण असतील तर कुणीही व्यवस्थापक होऊ शकतो :
 ० पहिली : हाताखालील मंडळीबरोबर तो जो प्रश्न सोडवीत आहे त्याविषयी एकमत करण्याची कुवत.
 ० दुसरी : आपल्या हाताखालील मंडळींना त्याला ज्या गोष्टीचं ज्ञान आहे त्या गोष्टींचं प्रशिक्षण देण्याचे सामर्थ्य.
 मनुष्यबळ विकासातील ही वरिष्ठ अधिका-यासाठीची भूमिका आहे. आपल्या हाताखालील व्यक्तीला त्यांचे 'योगदानमूल्य’, ‘बदलीमूल्य’ आणि ‘आराम-आनंद मूल्य' कसे मिळतील हे वरिष्ठ अधिका-याने पाहायला हवे.
 शेवटी, प्रशिक्षण विभागाचे काम हे केवळ एखाद्या व्यक्तीने तिचे काम अधिक चांगल्या प्रकारे करावे यासाठी नव्हे, तर उच्च जबाबदा-या घेण्यासाठी त्याचा विकास करणे आणि निवृत्ती नंतरचे त्याचे आयुष्य काही अर्थपूर्ण कामांनी सुसह्य, आरामदायक करणे यासाठीही प्रशिक्षणाच्या सोयी उपलब्ध करणे हे आहे.
 या शिकण्यात काही वेळा न-शिकण्याचाही अंतर्भाव होतो. इथे मला एका कडव्याची आठवण होते :

"जानते थे कि इल्म से कुछ जान जायेंगे
जाना तो ये जाना की न जाना कुछ भी"

 (मला वाटले मी शिकण्याने काही जाणू शकेन, पण मला कळलं ते हे की मला काहीच कळलेलं नाही.)

 सरतेशेवटी, आपण केवळ माहिती, ज्ञान आणि कौशल्यांच्याच क्षेत्रात नाही तर अंतदृष्टी आणि दूरदृष्टीच्याही क्षेत्रात शिकतो. कुणी सांगावं आपल्यातील काही जणांना शहाणपणाही प्राप्त होईल - जो सर्व यशस्वी जीवनाचा पाया आहे.

* * *