व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे/कार्यमूल्य आणि कार्यसंस्कृती

विकिस्रोत कडून
Jump to navigation Jump to search

प्रकरण १६

कार्यमूल्य आणि कार्यसंस्कृती

व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे (Vyavasthapanachi Multatve).pdf





संघटनेत काम करणा-या लोकांची ढोबळमानाने तीन गटांत विभागणी करता येऊ शकते. पहिला गट आहे उत्तम कामगिरी करणा-यांचा. ही मंडळी त्यांना कोणत्याही पदावर ठेवले, कामाच्या कोणत्याही परिस्थितीत ठेवले तरीही उत्तम कामगिरी बजावतात. ते त्यांना शक्य ती सर्वोत्तम कामगिरी बजावायचा प्रयत्न करतात. शक्यता अशी की लहानपणापासून त्यांच्या मनावर बिंबविण्यात आले असावे : “तुम्हांला शक्य तो सर्वोत्तम कामगिरी करायला हवी; काम करणे ही ईश्वरपूजा आहे; दुस-या कुणीही तुमच्याकडे बोट करून असे म्हणू नये : तुम्हांला हे काम दिल्यामुळे ते झाले नाही."
 दुसरा गट नेहमी पैशाविषयी बोलत असतो (दाम वैसा काम). कामाचा पुरेसा मोबदला मिळत असेल तर ते काम करायला तयार असतात. जर त्यांना दृश्यरूपात काही पारितोषिक दिले तरच ते अधिक मेहनत करायला तयार असतात. हे व्यवस्थापनात ‘चलाऊ' धरले जातात.
 तिस-या गटातील मंडळीला काम करायचे नसते. जितके कमीतकमी काम करून भागेल आणि सुटका होईल तेवढे ते जेमतेम करतात. कदाचित लहानपणी त्यांच्यावर झालेले संस्कार असे असावेत : ‘तुम्ही असं पाहिलंच पाहिजे की तुम्ही फार काम करीत नाही. कारण काम करणे हे वाईट आहे, शक्य तितके काम करणे टाळले पाहिजे; जर काम न करता तुम्हांला पगार मिळाला तर तुम्ही खरे हुशार.' हे नेहमीचे 'प्रवासी' असतात.
 या तीन गटांना तीन प्रकारच्या मूल्यांची लेबले लागू शकतात.
 • कार्यमूल्य,
 • अर्थमूल्य,
 • आराममूल्य.
 कार्यमूल्यावर विश्वास ठेवणारे लोक कामाचे महत्त्क जाणतात आणि काम करीत असताना आनंदी असतात. 'अर्थमूल्य' मंडळी कामाचा काही मोबदला मिळत असेल तर काम करायला तयार असतात. आपली कुणीतरी 'पिळवणूक' करील याची त्यांना नेहमी भीती वाटते. म्हणजे त्यांना कामातून जे मिळते त्याहून जास्त काम करवून घेतील असे वाटते. आराममूल्य मंडळीला शक्य तितके काम टाळायचे असते. एखाद्या संघटनेत काम करताना आपल्याला या तीन गटांशी व्यवहार करावे लागतात.

कार्यमूल्य

आपण काही ठोस उदाहरणे पाहू या.
 १९६१ साली मी पहिल्यांदा जपानला गेलो. त्याकाळी जपानी व्यवस्थापनाविषयी कुणीही काही बोलत नव्हते, पण मी काही लक्षवेधक, मजेशीर गोष्टी पाहिल्या. इतर सर्व भारतीयांप्रमाणे, मी एका डिपार्टमेंट स्टोअरमध्ये खरेदीसाठी गेलो. मी पाहिलं की प्रत्येक मजल्यावरील वरखाली जाणाच्या हलत्या जिन्यावर किमोनो वेशातली एकएक जपानी मुलगी उभी होती आणि जिन्यावरून बाहेर पडणाच्या प्रत्येक ग्राहकाला कुर्निसात करीत होती. संपूर्ण डिपार्टमेंट स्टोअरमध्ये मला तशा डझनभर मुली दिसल्या. माझ्याबरोबरच्या जपानी व्यवस्थापकाला मी विचारलं, “या मुली इथं काय करताहेत?"
 “त्या ग्राहकांना या स्टोअरला त्यांच्याविषयी वाटणारा आदर दर्शवीत आहेत." तो म्हणाला.
 "माझी खात्री आहे हे स्टोअर एक घोषवाक्य लावू शकतं-बोर्डवर–‘आम्ही आमच्या ग्राहकांचा आदर करतो.' हा आदर दर्शविण्यासाठी मुली असायची काही आवश्यकता नाही आणि तेथे कुणीतरी असायलाच हवं असेल, तर ते बाहुल्या ठेवू शकतात." (जपानी लोक खूप सुंदर बाहुल्या तयार करतात - यांपैकी काही बाहुल्या तर जपानी मुलींपेक्षाही जास्त चांगल्या दिसतात!)
 यावर खरं कारण बाहेर आलं. “जपानमध्ये संपूर्ण रोजगाराचे आमचे धोरण आहे. पण सरकार प्रत्येकाला नोकरी देऊ शकत नाही. (ही १९६१ची घटना आहे.) सरकारला शक्य होईल तितक्यांना ते नोक-या देते आणि प्रत्येक भौगोलिक क्षेत्रातील महत्त्वाच्या कंपनीची नोंद करते. या भागातील या स्टोअरला आजूबाजूच्या परिसरातील १६ वर्षे वयापलीकडील मुलींना नोक-या देण्यासाठी निवडले आहे. त्यामुळे काही मुलींना त्यांनी सेल्सगर्ल केले, काहींना कारकून केले. पण सर्व नोकच्या संपल्यावर उरलेल्या मुलींना त्यांनी प्रत्येकीला एकएक किमोनो हा पारंपरिक पोशाख आणून दिला आणि जिन्याजवळ त्यांना उभे करून ग्राहकांना वाकून नमस्कार करायला सांगितले."
 सर्वात उल्लेखनीय बाब म्हणजे, दोन तासापेक्षा जास्त वेळ मी त्या दुकानात फिरत होतो; पण एकही मुलगी तिच्या कामाच्या ठिकाणावरून हलली नव्हती. मी त्या जपानी व्यवस्थापकाला विचारलं, “त्या मुली कशा काय इतका वेळ तेथे असतात?"
 “हे पाहा, ते त्यांचं काम फार गंभीरपणे करतात." तो म्हणाला, “डिपार्टमेंट स्टोअरने त्यांना सांगितले आहे की ग्राहकांना आदर दाखविणे हे अत्यंत महत्त्वाचे आहे. या मुलींनी त्यांचं काम प्रयत्नांची शिकस्त करून करायचे ठरविले आहे आणि म्हणून त्या मुली अशा रीतीने हे काम करीत आहेत."
 याला म्हणतात कार्यमूल्य.

आराममूल्य

परतल्यानंतर मी जेव्हा कलकत्त्याला आलो तेव्हा आमचे कार्यालय आयुर्विमा ऑफीसच्या इमारतीमध्ये होतं. दोन लिफ्ट होत्या, पण बहुधा एकच काम करीत होती. नेहमी मोठी रांग असायची. दुस-या लिफ्टचा चालक बाजूला उभा राहिलेला मी पाहायचो. मी त्याला विचारलं, “तुझी लिफ्ट नादुरुस्त झालीय की काय?"
 "नाही." तो म्हणाला.
 "मग तू लिफ्ट चालवीत का नाहीस?" मी विचारलं.
 “का चालवायला हवी मी?" त्याने प्रतिप्रश्न केला.
 "कारण लिफ्ट चालवायला तुला पगार मिळतो." मी म्हणालो.
 "चुकताय तुम्ही!" तो म्हणाला, “मला पगार मिळतो; कारण मी एलआयसीच्या पगारयादीवर आहे. जर त्यांनी मला पगार दिला नाही तर संप होईल. मला त्यांनी वरखाली, वर-खाली जाण्याची ही मूर्ख नोकरी दिली आहे. मी अर्थशास्त्रात एम.ए. झालो आहे आणि त्यांनी मला हे काम दिलंय. मला नाही आवडत हे काम."
 “पण काही वेळा मी तुला लिफ्ट चालविताना पाहिलंय." मी म्हणालो.
 “हो. जेव्हा काम न करायचा कंटाळा येतो तेव्हा मग मी काम करतो." तो म्हणाला.

 आता तुम्ही दोन दृष्टिकोन पाहू शकता : जपानमधील त्या मुलींची नोकरी खरोखरीच मूर्खपणाची होती; पण ते काम महत्त्वाचं असल्याचे त्यांनी ठरविले आणि ते काम उत्तमरीत्या केलं. आणि येथे एक लिफ्टचालक आहे, ज्याची नोकरी महत्त्वाची आहे; कारण आठ मजल्यांची इमारत असल्याने लोकांना वर-खाली नेणे हे आवश्यक आहे. पण त्याने ठरविलं की हे काम महत्त्वाचं नाही. हे आराममूल्याचं उदाहरण!
कार्यमूल्य आणि अर्थमूल्य

त्या माझ्या जपान-भेटीतील आणखी एक प्रसंग मला आठवतो. त्या डिपार्टमेंट स्टोअरमधून माझ्या सासूसाठी मला काहीतरी खरेदी करायची होती. मला एक मोठी, छान वस्तू दिसली पण खूप स्वस्त होती. मी ती विकत घेतली आणि माझ्याबरोबरच्या जपानी मित्राला म्हणालो, “ही माझ्या सासूसाठी आहे."
 त्याने त्या सेल्सगर्लला जपानी भाषेत काहीतरी सांगितले आणि त्वरित मला प्लास्टिकचे खोके, गुंडाळायला कागद, रिबीन, इ. सामान दिसले. मी त्या व्यवस्थापकाला म्हणालो, “हे पहा, मला या शोभेच्या पॅकेजिंगवर आणखी काही खर्च करायचा नाही."
 "त्याने तुझा खर्च वाढणार नाही. हे मोफत आहे." तो म्हणाला.
 मी चक्रावलो. मी म्हणालो, “जर ही वस्तू इतकी स्वस्त, तर अशा प्रकारचे पॅकेजिंग मटेरिअल मोफत देणे तुम्हांला कसे काय परवडते?"
 “या स्टोअरने प्रत्येक व्यवहारावर नफा मिळवायला हवा असे नव्हे." तो म्हणाला, “मी त्या सेल्सगर्लला स्पेशल पॅकेजिंग मटेरियल आणायला सांगितलं नव्हतं. मी तिला एवढंच म्हणालो की या गृहस्थाने ही वस्तू त्याच्या सासूसाठी विकत घेतलीय. तिने स्वत: ही वस्तू उत्तमरीत्या पॅक करायचं ठरवलं. कदाचित तिने असा विचार केला असावा की ही भेटवस्तू केवळ तुमच्याकडूनच नाही तर या स्टोअरतर्फेही आहे." त्याने उत्तर दिले.
 याच प्रवासात मी अमेरिकेला गेलो. त्याकाळी डिजीटल मनगटी घड्याळे नव्यानेच बाजारात आली होती. मी एक बोर्ड पाहिला - सेल : डिजीटल मनगटी घड्याळे : ९.९९ डॉलर्सला फक्त.
 मी जाऊन ती घड्याळे पाहिली. ती फारच आकर्षक वाटली. ती घड्याळे कशी वापरायची याविषयीची माहिती लहान अक्षरात एका छोट्या कागदावर दिली होती. त्यामुळे मी त्या सेल्सगर्लला बोलावून विचारलं, “हे मनगटी घड्याळ कसं काम करतं हे तू मला सांगू शकशील?"
 ती म्हणाली, “सॉरी सर, ९.९९ डॉलरसाठी आम्ही ही सेवा देऊ शकत नाही. हा घ्या बुकलेट. कृपया हे बुकलेट वाचा आणि तुम्हांला वस्तू घ्यायची असेल तर विकत ध्या."

 येथे या स्टोअरला प्रत्येक व्यवहारावर नफा कमवायचा होता. जपानी सेल्सगल कार्यमूल्य आणि अमेरिकेतील सेल्सगर्लचे अर्थमूल्य यातला हा फरक होता.
इकडून तिकडे

कार्यमूल्य, अर्थमूल्य आणि आराममूल्य औद्योगिक संघटनेच्या कामकाजाचे महत्त्वाचे भाग आहेत; संघटना कोणत्या प्रकारे काम करते हे तुलनात्मकदृष्ट्या या तीन मूल्यधारी लोकांच्या प्रमाणावर अवलंबून आहे. याहून महत्त्वाचे आहे ते म्हणजे : विभागाचे किंवा युनिटचे मुख्य बदलले की हे प्रमाण बदलते. यामुळे असे दिसते की लोक काही स्थिर नसतात आणि त्यांच्या मूल्यांत कायमचे बंद नसतात. जर काही घडत असेल तर ते एका विभागातून दुस-या विभागात जाऊ शकतात. आपल्याला पाहायचंय की ते असं काय आहे ज्यामुळे अधिकाधिक लोकांना अर्थमूल्य आणि आराममूल्याकडून कार्यमूल्याकडे आपल्याला वळवता येईल. जे व्यवस्थापक लोकांकडून असं करू शकतात त्यांच्यामध्ये मला रस आहे. ते करतात तरी काय?

कार्यमूल्य प्रतिमा

निरीक्षणावरून कळले की अशा व्यवस्थापकाने तो स्वत: कार्यमूल्य आहे अशी प्रतिमा स्थापन करणे आवश्यक आहे. केवळ बढती मिळण्यासाठीच नव्हे तर कार्याच्या महत्त्वासाठी. दुस-या कुणाच्या बढतीसाठी कोण कामाला लागेल? आणि जर वरिष्ठ अधिका-याने अशी भावना करून दिली की त्याला बढती मिळण्यासाठी लोकांनी खूप काम करायला हवं, तर त्याला फारसे काम करून मिळणार नाही. पण जेव्हा हाताखालच्या व्यक्तींना वाटते की त्यांचा वरिष्ठ अधिकारी काम महत्त्वाचे आहे म्हणून धडपडतो आहे, तेव्हा त्या मंडळीलाही स्फूर्ती चढते. लोक कार्यरत होतील अशा प्रकारची वातावरणनिर्मिती करायचा हा एक उत्तम मार्ग आहे.

प्रभाव

असा व्यवस्थापक आपल्या 'मर्जी'चा उपयोग लोकांना प्रभाव देण्यासाठी करतो. सर्व व्यवस्थापकांची मर्जीतली मंडळी असते. चांगला व्यवस्थापक त्यांच्या आवडत्या मंडळीला सांगतो, “तुम्ही माझे मर्जीतले असल्याने, तुम्ही इतरांपेक्षा अधिक काम कराल अशी माझी तुमच्याकडून अपेक्षा आहे. मी तुमच्यावर अवलंबून आहे आणि तुम्ही माझे 'खास' लोक आहात."
 ही अशी एक गोष्ट आहे ज्याने ‘प्रभावा'ची भावना निर्माण होते. कोणालाही आपण वरिष्ठ अधिका-याची खास व्यक्ती बनण्याची इच्छा असते. इतरांवर जरी तो 'चमचा' (खूषमस्कन्या) म्हणून टीका करीत असला तरी स्वत:ला मात्र वरिष्ठ अधिका-याच्या मर्जीतला समजले जाण्याविषयी आणि महत्त्व मिळण्याविषयी त्याची हरकत नसते. शेवटी, प्रभाव नसणे हा संघटनेतील अत्यंत मोठा कार्यप्रेरक असतो आणि ज्या व्यक्तीला आपल्याला महत्त्व असल्याचे वाटते आणि त्याला खूप खूप प्रभाव आहे असे तो समजतो तो आपोआप कार्यप्रवण होतो. जे अर्थमूल्य असतात त्यांनाही वाटते की त्यांना हवे असलेले काहीतरी मिळतंय-पैसा किंवा पद, पगारवाढ किंवा बढती यांच्या संदर्भात नव्हे तर संघटनेत प्रभाव मिळतो. यामुळे ते अधिक मेहनतीने काम करतात आणि ते अर्थमूल्याकडून कार्यमूल्याकडे वळतात.
 वाईट व्यवस्थापकांचीही आवडती, मर्जीतली मंडळी असते. पण त्यांचा कामधंदा एकच असतो. ते दिवसातून चार वेळा त्यांच्या वरिष्ठ अधिका-याकडे जाऊन त्याला म्हणतात, “साहेब, तुम्ही म्हणजे आजवरच्या वरिष्ठांपैकी सर्वात ‘बेस्ट मॅनेजर' आहात बघा!" नंतर ते त्यांच्या टेबलाकडे जातात आणि काहीच काम करीत नाहीत. ही खरी खूषमस्करी मंडळी असून त्यांना काम करणे टाळायचे असते. जे आराममूल्य असतात त्यांच्याकडून वरिष्ठ अधिकारी काही काम घेऊ शकत नाहीत.
 अर्थमूल्याना कार्यमूल्य करण्यासाठी परिणामकारक व्यवस्थापक प्रभावाचा उपयोग करून आराममूल्याना कार्यमूल्य करून सोडतो.
 यासाठी मला एक उदाहरण घेऊ या. १९६५ साली कलकत्त्यामध्ये एका मोठ्या बहुराष्ट्रीय कंपनीने कॉम्प्युटर घेतला. त्यांनी फॅक्टरीच्या लेखाकर्मीला (अकाउंटंट) कॉम्प्युटर मॅनेजर करून थेट कार्यकारी संचालकाला कामकाज अहवाल द्यायला सांगितले. इतर सर्व विभागप्रमुख त्यांच्या कामकाजाचा अहवाल फॅक्टरी व्यवस्थापकाला देत. नव्याने निर्माण करण्यात आलेल्या थेट कार्यकारी संचालकाला अहवाल देणाच्या कॉम्प्युटर व्यवस्थापकामुळे खूप मत्सर, जळफळाट निर्माण झाला. याचवेळी इंग्लंडहून, एक नवीन कार्यकारी संचालक आला. त्याच्या स्वागतपार्टीत कॉम्प्युटर व्यवस्थापकाच्या बरोबरीने काम करणाच्या सहकारी मंडळींनी नव्या कार्यकारी संचालकाभोवती जमून त्याला सांगितलं की त्यांच्यासारख्या तरुण गतिमान कर्तृत्वाच्या व्यक्तीने सूत्रे घेणे फारच उत्तम आहे.
 “परंतु," ते म्हणाले, “कॉम्प्युटर व्यवस्थापक काहीतरी गंमत करीत असल्यागत वाटतोय. सध्या तो खूप लोकांची भरती करतोय. एका वर्षाने तो इतकी माणसे अतिरिक्त आहेत असे म्हणेल. यावर आमची एक सूचना आहे." ते पुढे म्हणाले, “आमच्यापैकी प्रत्येकजण काही माणसे देऊ करू; जेणेकरून कॉम्प्युटर व्यवस्थापकाकडे निवड करण्यास जवळपास ४० लोक उपलब्ध असतील - या लोकांबद्दल कोणाला घ्यायची गरज नाही - कॉम्प्युटर व्यवस्थापक त्यामधून निवड करू शकेल." त्या कार्यकारी संचालकाला वाटलं की ही छान कल्पना आहे.
 कॉम्प्युटर व्यवस्थापकाला बदली न घेता उपलब्ध होणारी मंडळी कोणत्या प्रकारची आहे हे माहीत होते. ती मंडळी निरुपयोगी मंडळीपेक्षाही अधिक वाईट होती. ती मंडळी आराममूल्य प्रवासी गटातील होती. पण नव्या कार्यकारी संचालकापुढे त्याला नकारात्मक सूर काढायचा नव्हता. म्हणून तो म्हणाला, “मला याबाबतीत दोन प्रतिसूचना करायच्या आहेत. पहिली, मला कॉम्प्युटरवर काम केलेले बाहेरचे ५ लोक घ्यायला आवडेल; कारण आपल्या कंपनीत कुणालाही कॉम्प्युटरची माहिती नाही. मी १५ लोक कंपनीतून घेईन. दुसरी सूचना अशी की, आपल्या देऊ करण्यात आलेल्या ४० लोकांपैकी जी १५ माणसे निवडायची आहेत ती मला आपल्या कंपनीच्या व्यवस्थापकांनी निवडायला नको आहेत. आय.बी.एम. कंपनीने त्यांची निवड करायला मला आवडेल. कारण कॉम्प्युटरसाठी कोणत्या प्रकारची माणसे उपयुक्त आहेत हे आय.बी.एम.ला ठाऊक आहे."
 त्या कार्यकारी संचालकांनी हे मान्य केले. “ठीक आहे! जोवर चांगली वस्तुनिष्ठ निवड करण्याचे उद्दिष्ट आहे तोवर काही हरकत नाही."
 तो कॉम्प्युटर व्यवस्थापक आय.बी.एम.शी बोलला, “पुढल्या शनिवारी फॅक्टरीत येऊन एक चाचणी घ्या. चाचणी सुरू होताच दरवाजाला कुलूप लावा आणि कुणालाही आत किंवा बाहेर प्रवेश करायला परवानगी मिळणार नाही; चाचणी संपतोवर-याची काळजी घ्या. चाचणीचे त्वरित मूल्यमापन करा आणि १५ जण निवडा आणि त्यांना सोमवारी सकाळी मला भेटायला सांगा."
 सोमवारी सकाळी आय.बी.एम.ने निवडलेले १५ जण कॉम्प्युटर व्यवस्थापकाला भेटायला आले. तो त्यांना म्हणाला, “हे पाहा! माझ्याकडे तुमच्याविषयी दोन मते आहेत. तुमचे पूर्वीचे वरिष्ठ अधिकारी म्हणत होते की तुम्ही अगदीच कुचकामी आहात म्हणून तुम्हांला न बदली घेता त्यांनी वेगळे केले आहे. पण आय.बी.एम.ने दिलेले तुमच्याविषयी दुसरे मत आहे : आय.बी.एम.ने तुमची निवड केली आहे आणि आय.बी.एम. म्हणते की तुम्ही खूप उत्तम आहात. मी मोकळ्या मनाचा आहे. कुणाचं खरं आहे - तुमच्या पूर्वीच्या वरिष्ठांचं की आय.बी.एम.चं हे सिद्ध करायची जबाबदारी मी तुमच्यावर सोपवतो."
 ते म्हणाले, “त्या बदमाषांना कुणाचं बरोबर आहे ते आम्ही दाखवून देऊ!"
 पुढले चार महिने त्यांनी खूप मेहनत घेतली आणि लवकरच नैपुण्यासह कॉम्प्युटर चालवायला सुरुवात केली. (त्याकाळी कॉम्प्युटरचे काम शिकण्यासाठी ६ महिने लागत.) यावरून आपण हे पाहू शकतो की महत्त्वाचे असण्याची ही कल्पना अगदी पकड घेणारी कल्पना आहे आणि याप्रकारे आराममूल्य कार्यमूल्याकडे वळविला जाऊ शकतो. परिणामकारक व्यवस्थापकांच्या हातातील हे एक महत्त्वाचे साधन आहे.

आराममूल्यवाल्याना वेगळे करणे

लोकांना कार्यमूल्याकडे वळविण्यासाठी परिणामकारक व्यवस्थापकांसाठी दुसरी एक युक्ती आहे. कार्यमूल्य गट अत्यंत संसर्गजन्य, झपाट्याने पसरणारा असतो. केवळ तेच कठोर परिश्रम करतात असे नव्हे, तर त्यांच्याभोवतीच्या लोकांनाही विगमनाने काम करायला लावतात.
 मात्र, आराममूल्य (ज्यांना या नीतिशास्त्राचा गाभा म्हणता येईल अशी ५ टक्के ठाम, कठोर माणसे) मंडळीही खूपच संसर्गजन्य आणि झपाट्याने पसरणारी असतात. ते लोकांना त्यांच्याकडे खेचत असतात. ते लोकांना म्हणतात, “तुम्ही एवढी मेहनत कशासाठी करताय, तुम्हांला दुप्पट बढती मिळणार आहे का? येथे ‘गधा घोडा एक भाव' हा प्रकार आहे. कठोर परिश्रम करण्यात काही अर्थ नाही. आराम करून मजा करा!" स्वत:च्या उदाहरणाने ते दाखवूनही देतात की काम न करताही त्यांना उत्तम पगार मिळत आहे. मुळात ते असं सांगत फिरतात की काम करणे हा मूर्खपणाचा प्रकार आहे.
 आपल्या बरोबरीच्या सहका-यांकडून खिल्ली उडवायच्या शिक्षेची त्यांना भीती वाटत असल्याने ते हे असे करतात. संघटना त्यांना शासन करू शकत नाही. संघटित क्षेत्रातील अनेक संघटनांना आढळून आले आहे की अशा लोकांना वागवून घेणे फार अवघड असते. त्यांच्या मनोधैर्याची घसरण करणे हा त्यांना शिक्षा देण्याचा एक मार्ग आहे. जेव्हाकेव्हा कार्यमूल्य गटात खूप कृतिशील मंडळी असते तेव्हा आराममूल्य मंडळीला बरोबरीच्या सहका-यांकडून टीका होण्याची, हसण्याची समस्या असते. हे टाळण्यासाठी ते खूप काम करणा-या सहका-यांकडे पाहन हसतात. प्रत्येक संघटनेत चालणारी ही एक स्पर्धा आहे. कार्यमूल्य आणि आराममूल्य दोघेही शक्य तितक्या लोकांवर प्रभाव टाकण्याचे प्रयत्न करीत असतात. परिणामकारक व्यवस्थापक अशी परिस्थिती निर्माण करतो की जेणेकरून आराममूल्य गाभ्याची मंडळी एकाकी पडते आणि त्याभोवती एक कडे निर्माण होते. बदली करायचे तंत्र वापरून ते हे करतात. आजकाल तुम्ही कामगाराचा हकालपट्टी करू शकत नाही; पण न्याय्य बदलीद्वारे तुम्ही लोकांवर त्यांचा प्रभाव कमी होईल अशा संघटनेच्या कोप-यात हलवू शकता. हे काही एका रात्रीत करता येत नाही. पण सहा महिन्यात, वर्षा दोन वर्षात आराममूल्य गाभ्याकडा मंडळीला अलग पाडून त्यांभोवती कुंपण घालणे अगदी शक्य असते. हे संघटनेसाठी फार मोठ्या फायद्याचे असते; कारण यामुळे कार्यमूल्यांचा संसर्ग वाढून अधिकाधिक लोक या गटात येतात. शेवटी, निदान भारतात तरी, १०० टक्के कार्यमूल्य कोणत्याही संघटनेत मिळविणे शक्य नसते. जरी आपण ७० ते ८० टक्के लोकांना काम करायला आणि सहभाग द्यायला तयार केले तरीही संघटना नाट्यमयरीत्या उत्तम कामगिरी करू लागते. २० ते ३० टक्के लोक काम करीत नाहीत. त्यामुळे फारसा फरक पडत नाही. जोवर इतर मंडळी प्रयत्नांची पराकाष्ठा करायला तयार आहेत तोवर. अगदी याच पद्धतीद्वारे संघटनेत ‘कार्यसंस्कृती' आणली जाते. आज आपल्याला काहीतरी साध्य करायचे आहे या भावनेने प्रत्येकजण येतो. ही भावना कार्यसंस्कृतीचा पाया असते.

कार्यसंस्कृती

कार्यसंस्कृती हे संघटनेतीत सर्वत्र उत्तम कामगिरी करण्यासाठी सजग असलेले असे वातावरण असते. लोकांना काम करण्यात रस असतो. हे फार संसर्गजन्य, झपाट्याने पसरणारे असते. जे कामगिरी करीत नाहीत त्यांच्यावर त्यांच्या बरोबरीच्या मंडळींचे कामगिरी करण्यासाठी दडपण येते. केवळ वरिष्ठ अधिकारीच नव्हेत तर बरोबरीचे सहकारीही उत्तम कामगिरीची अपेक्षा करतात आणि हे खूपच परिणामकारक असते. अगदी याच प्रकारे कार्यसंस्कृती लोकांच्या मनावर बिंबविली जाते. आपल्याला हे ब-याचदा आढळते की नाट्यमयरीत्या उत्तम कामगिरी करण्यासाठी संघटनेत १०० टक्के कार्यमूल्य असण्याची आवश्यकता नसते. जरी ७० टक्के लोक मन:पूर्वक काम करायला तयार असतील आणि इतर मंडळी जोवर या प्रेरणेविरुद्ध काम करीत नसतील तर संघटना नाट्यमयरीत्या उत्तम कामगिरी करू लागते. हे कौशल्य व्यवस्थापकाला दाखवावे लागते. जेणेकरून कार्य संस्कृती ही संघटनेच्या अविभाज्य, एकात्म भाग होईल.

निष्कर्ष

थोडक्यात सांगायचे तर, प्रगती आणि समृद्धी साध्य करण्यासाठी कार्यमूल्य आणि कार्यसंस्कृती ही प्रत्येक संघटनेची अत्यावश्यक व महत्त्वाची अंगे आहेत. कामगारांची भरती कशीही केली जावो, जर संघटनेत लोकांचे मिश्रण असेल. म्हणजे कार्यमूल्य, अर्थमूल्य व आराममूल्य.
 तर व्यवस्थापकाच्या कृतीने कार्यमूल्य गटातील लोकांची टक्केवारी वाढू शकते. ही कृती आवश्यकरीत्या तीन भागात होते :
 ० पहिली, त्याने तो स्वत: कार्यमूल्य गटाचा आहे अशी स्वत:ची प्रतिमा स्थापन करायला हवी.
 ० दुसरा भाग म्हणजे, त्याने असा एक गट उभारायला हवा की जो संघटनेत प्रभाव मिळण्याच्या बदल्यात कार्यमूल्य गटाप्रमाणे वागेल.
 ० तिसरा भाग म्हणजे, संघटनेच्या संस्कृतीत कमीतकमी प्रभावशाली करण्यासाठी व्यवस्थापकाने आराममूल्य गटाच्या गाभ्याजवळील मंडळीला एकाकी पाडून त्यांच्याभोवती कुंपण उभारायला हवे.
 केवळ वरिष्ठच उत्तम कामगिरीची अपेक्षा करणार नाहीत तर बरोबरीचे सहकारीही उत्तम कामगिरीची अपेक्षा करतील. (काही वेळा तर हाताखाली काम करणारेही) - अशी कार्यसंस्कृती त्याने संघटनेत निर्माण करायला हवी. वरिष्ठ अधिका-याच्या दडपणापेक्षा बरोबरीच्या मंडळीचे दडपण हे नेहमी अधिक परिणामकारक असते. जेव्हा एखाद्या संघटनेत हे घडते, तेव्हा त्या संघटनेने 'कार्यसंस्कृती'ची स्थापना केलेली असते आणि ती उत्तम प्रगती आणि समृद्धीकडे वाटचाल करू शकते.

* * *