व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे/व्यवस्थापकाचा उदय
प्रकरण २
व्यवस्थापकाचा उदय
आधुनिक उद्योगाच्या आरंभापासून व्यवस्थापकाची भूमिका कशी उत्क्रांत होत गेली आहे हे आपण पाहू या.
आधुनिक उद्योग हे १७५० च्या औद्योगिक क्रांतीचे फलित आहे. यापूर्वीच्या पिढ्यांनी कंत्राटी संबंधांवर आधारित सरंजामी व्यवस्थापन स्वीकारले होते. सरंजामी जमीनदार खंडकरी शेतक-यांना (कुळांना) शेतजमीन कंत्राटावर देत असत. खंडकरी शेतकरी नांगरणी आणि पेरणी करीत असे आणि जमीनदाराबरोबर पीक (उत्पादन) वाटून घेत असे. याप्रकारे, औद्योगिक क्रांतिपूर्व काळात कच्च्या मालासाठी आणि त्याचे विकाऊ मालात रूपान्तर करण्यासाठी लागणाच्या मेहनतान्यासाठीचा पैसा आगाऊ घेतला जाई. त्याबदल्यात कुशल कारागीर त्या व्यापा-याला ठराविक उत्पादन द्यायचे कबूल करीत.
सरंजामी व्यवस्थापनाला उत्पादनासाठी वापरावयाच्या सामानाचं व्यवस्थापन कसे केले जाते किंवा कामाची प्रत्यक्ष रचना आणि अंमलबजावणी कशी होते याची काळजी नसायची.
केवळ अंतिम उत्पादन आणि त्याचा दर्जा यांचीच काय ती काळजी असायची. कच्चा माल हा उत्पादनखर्चाचा मोठा भाग असल्याने कच्च्या मालाचा काटेकोर वापर होणं निश्चित करण्यापुरतेच काय ते व्यापा-याचं नियंत्रण असायचं.
याप्रकारे, औद्योगिक क्रांतिपूर्व काळात कारागीर त्यांचं काम कामगारांच्या तर्कशास्त्राने' करायचा; 'कामाच्या तर्कशास्त्राने' नव्हे. आजही हातमाग आणि कुटिरोद्योग 'कामगाराच्या तर्कबुद्धीने' चालतात. हातमाग विणकर कच्चा माल जमवितो आणि स्वत:च्या कल्पनेनुसार त्याचं काम करतो. कामाची तो स्वत:मध्ये आणि त्याच्या कुटुंबियांमध्ये त्याच्या विशिष्ट पद्धतीने वाटणी करतो. कामाच्या
औद्योगिक क्रांतीनंतरच्या काळात संघटित उद्योगाचा उदय झाला. त्याबरोबर परिस्थिती एकदम बदलली. संघटित उद्योगात -
० कामगाराला काम 'विशिष्ट वेळी' सुरू करणे आणि संपविणे भाग असते.
० कामाची रचना अशी असते की प्रत्येक कामगाराला त्याने त्याच्या मोजक्या
आवाक्यात करावयास नेमून दिलेली विशिष्ट कामे असतात. जेव्हा
‘सोपविलेले कार्य बदलते' तेव्हाच त्याला नेमून दिलेली कामे बदलतात.
काम परिणामकारक व्हावे म्हणून सामुदायिक जबाबदारीवर व्यवस्थापन आधारित असते. त्यामुळे वेळेविषयीची आणि नेमून दिलेल्या कामाविषयीची शिस्त आवश्यक ठरते. व्यवस्थापनात वेळेविषयीची शिस्त आणि नेमून दिलेल्या कामाविषयीची शिस्त समजून घेऊन त्यांची व्यवस्था करणे ही व्यवस्थापकांचे पहिले कर्तव्य ठरते.
सुरुवातीला या शिस्तीची व्यवस्था करणे हे काही सोपे काम नव्हते. 'कामगारांच्या तर्कशास्त्राची' सवय झालेले कारागीर 'कामाच्या तर्कशास्त्रा'ने काम करण्याविरुद्ध बंड करीत होते. काही वेळा हा प्रतिकार तर शारीरिक स्वरूपाचा असायचा. अशावेळी व्यवस्थापकाच्या शौर्याची आणि कौशल्याची परीक्षा होत असे. आजही जेथे उद्योगाला पहिल्या पिढीच्या कामगारांवर अवलंबून राहावे लागते तेथे हा असला प्रतिकार दिसून येतो. पहिल्या पिढीचे कामगार म्हणजे ज्यांच्या आईवडिलांनी कोणत्याही संघटित उद्योगात काम केलेले नाही. हा प्रतिकार ब-याचदा पुढील प्रकारे व्यक्त होतो :
अ) मोठ्या प्रमाणात अनुपस्थिती (३० ते ५० टक्के), ब) मोठ्या प्रमाणात नोकरी सोडून जाणे, क) नेमून दिलेल्या कामाच्या शिस्तीविषयी निष्काळजीपणाचे धोरण.
पूर्वी 'भीती'च्या माध्यमाद्वारे शिस्त लागू केली जात असे. दणकट शरीरयष्टीचे व्यवस्थापक हातात दंडा घेऊन कामावर देखरेख करीत असत. अशा पद्धतीने दोन्ही प्रकारच्या शिस्ती कामगारांच्या मनावर ठसल्या गेल्या होत्या.
‘वेळेबाबतची शिस्त’ आणि ‘नेमून दिलेल्या कामाबाबतची शिस्त' यांची व्यवस्था केल्यानंतर औद्योगिक व्यवस्थापनाला आणखी एक आव्हान स्वीकारणे भाग पडले, ते म्हणजे 'कार्यपद्धतीविषयीची शिस्त'. फ्रेड्रिक टेलर, गिलब्रेथ, इ. मंडळी नव्या व्यवस्थापन विज्ञानाचे उद्गाते होते. त्यांनी असे निदर्शनास आणून दिले की केवळ वेळेविषयीची आणि नेमून दिलेल्या कामाविषयीच्या शिस्तीची व्यवस्था केल्याने उत्पादकता वाढत नाही.
त्यांना कामाच्या पद्धतीविषयीच्या शिस्तीचा आधार देऊन बळकटी आणणे आवश्यक असते. त्यांनी हेही दाखवून दिले की जर कामगाराला एका विशिष्ट पद्धतीने काम करायला लावलं तर कामगाराची उत्पादकता नाट्यपूर्ण रीतीने वाढते. या एका कामाच्या सर्वोत्कृष्ट पद्धतीने त्या कामगाराची मेहनत कमी होऊन त्यांची दमछाक कमी होते. यामुळे त्याची उत्पादकता वाढते.
नवे व्यावसायिक-ज्यांना कार्यक्षमतातज्ज्ञ, कामाच्या पद्धतीचे अभ्यासक किंवा औद्योगिक अभियंते अशी नावे दिली गेली–मंडळींनी प्रत्येक कामाकरिता एक सर्वोत्कृष्ट पद्धत शोधून काढण्याचे हाती घेतले.
सर्वोत्कृष्ट पद्धतीच्या वापराने उत्पादकता अनेक पटीने वाढल्याची काही उदाहरणे दाखवून दिली. सर्वसाधारणपणे कामाच्या पद्धतीत शिस्त आणल्यामुळे उत्पादकता ५० टक्क्यांहून वाढते हे त्यांनी दाखवून दिले.<vr>
कामाच्या पद्धतीच्या शिस्तीचे महत्त्व स्वीकारले गेल्याने संघटित उद्योगक्षेत्रात या शिस्तीचा वापर करण्याची आवश्यकता निर्माण झाली. हे साध्य करणे वेळेविषयीच्या आणि नेमून दिलेल्या कामाच्या शिस्तीपेक्षा अधिक गुंतागुंतीचे होते.
पहिली बाब म्हणजे, योग्य त्या पद्धतीने काम करण्यासाठी कामगाराला पुन्हा प्रशिक्षण देणे भाग पडले. दुसरी बाब म्हणजे त्याने जुन्या पद्धतीने काम करण्याकडे वळू नये म्हणून त्याला रोखावे लागले. हे केवळ देखरेख ठेवून करता येणे शक्य झाले नाही; कारण यात प्रत्येक कामगारावर लक्ष ठेवायला; प्रत्येकी एक असा पर्यवेक्षक (सुपरवायझर) लागला असता. औद्योगिक अभियंत्यांनी मग यासाठी एक पद्धती सुचविली.
ज्यावेळी औद्योगिक अभियंते असे समजू लागले की त्यांना व्यवस्थापनाचे आणि उत्पादकतेचे रहस्य समजले आहे त्याचवेळी एका विक्षिप्त घटनेने त्याच्या पेशाला हादरा बसला. ही घटना म्हणजे 'हॅवथॉर्न प्रयोग.'
कामाच्या सर्वोत्कृष्ट पद्धतीचा वापर केल्यानंतर औद्योगिक अभियंते कामकाजाची परिस्थिती सुधारण्याचे मार्ग शोधू लागले. त्यांनी ज्या काही बाबींचा विचार केला, त्यांतील एक बाब होती ती म्हणजे उजेड. त्यांना वाटले की ज्या उजेडात कामगारमंडळी त्यांना नेमून दिलेली कामे करतात त्या उजेडाची तीव्रता जर वाढविली तर त्याने उत्पादकता वाढण्याची शक्यता आहे.
अमेरिकेतल्या हॅवथॉर्न येथील जनरल इलेक्ट्रिक फॅक्टरीमध्ये काही कामगारांना प्रत्येक कामाकरिता निवडून एका खोलीत ठेवण्यात आले. तेथे त्यांना काही विशिष्ट कामे नेमून देण्यात आली. निरीक्षणात असे आढळले की खोलीतील उजेडाची तीव्रता जसजशी वाढविली, तसतशी उत्पादकतासुद्धा वाढली. या सकारात्मक निकालाने खूष झालेल्या या औद्योगिक अभियंत्यांनी मग निर्विवादपणे सिद्ध करायचे ठरविले की उत्पादकता ही उजेडाच्या तीव्रतेशी थेट जोडलेली असते. त्यांनी मग त्या खोलीतील उजेड कमी केला. आणि काय! त्यांना प्रचंड हादरा बसला. कारण उजेड कमी केल्यावर तर उत्पादकता अधिक वाढली. हा काय प्रकार आहे हे त्यांना अजिबात कळेना. हा अद्भुत प्रकार स्पष्ट करण्यासाठी मग औद्योगिक मानसतज्ज्ञाला बोलाविण्यात आले. त्यावेळी लक्षात आलं की वेळेविषयीची, नेमून दिलेल्या कामाविषयीची आणि कामाच्या पद्धतीविषयीची शिस्त स्वत:हून काही उत्पादकता ठरवीत नाहीत. प्रेरणासुद्धा यात भूमिका बजाविते.
सांख्यिकीच्या नियमानुसार, या प्रयोगात साधारणपणे सुट्या भागांच्या जुळणी यंत्रणेतील सहजपणे निवडलेल्या या कामगारांची उत्पादकतापातळी ही त्या जुळणी यंत्रणेतील सर्व कामगारांच्या उत्पादकतापातळी इतकीच असायला हवी होती. पण येथे भुंग्याच्या बाबतीत जो फरक असतो तो येतो. विमानचालन अभियांत्रिकीच्या नियमानुसार, भुंग्याच्या शरीराचे वजन खूप अधिक असते. आणि त्याच्या पंखाचा विस्तार हा फारच कमी असतो. यामुळे भुंगा उडण्यास समर्थ असू नये. पण या भुंग्याला विमानचालन अभियांत्रिकीचे नियम ठाऊक नसतात आणि हा भुंगा मजेत उडत असतो. त्याप्रमाणे या कामगार मंडळीना सांख्यिकीचे नियम माहीत नव्हते, आणि ते अधिकाधिक उत्पादन देत राहिले. जरी त्या कामगारांना सहज पद्धतीने निवडून एका वेगळ्या खोलीत ठेवले होते, त्यांची कल्पना झाली की व्यवस्थापनाने त्यांना खास निवडले आहे, आणि त्यामुळे त्यांना निवडणाच्या व्यवस्थापनाचा त्यांच्यावरील विश्वास सार्थ करायलाच हवा असे त्यांना वाटले. त्यांच्या उत्पादकता-वाढीमागील हे एक महत्त्वाचे कारण होते. हे कामगार एक गट म्हणून काम करू लागल्याने त्यांच्यात एकसंधतेची भावना विकसित झाली. त्यांपैकी एखादा कामगार आजारपणामुळे गैरहजर राहिला तर इतर कामगार अधिक काम करून आजारी कामगाराच्या कामाची भरपाई करीत आणि उत्पादनाची पातळी खाली येऊ देत नसत. खरं तर, 'सामाजिक प्रेरणा' हा काही नवा शोध नव्हता. अनादी काळापासून कामाच्या हेतूविषयी जाण आणि जबाबदारीची भावना यामुळे उत्पादनाचा दर्जा आणि प्रमाण वाढते याची लोकांना उत्तम जाण होती. तोपर्यंत व्यवस्थापकांच्या समस्या या बव्हंशी यांत्रिक स्वरूपाच्या होत्या. व्यवस्थापकाला खालील बाबी ठरवून द्याव्या लागत असत :
० वेळ
० नेमून द्यायचे काम आणि
० कामाची सर्वोत्कृष्ट पद्धत.
पण आता प्रेरणा निर्माण करण्याची अवघड समस्या उभी राहिली आणि आजपावेतो व्यवस्थापक या समस्येशी झगडत आहेत. कामगार संघटना आणि आर्थिक विकास यामुळे भय आणि पैसा महत्त्वाचे प्रेरक राहिलेले नाहीत. जबाबदारी आणि संघभावनेचा दबाव यांची प्रेरकशक्ती वाढत आहे.
दुस-या महायुद्धानंतर व्यवस्थापकांच्या भूमिकेत आणखी एक महत्त्वाचा बदल झाला. तो संक्रिया संशोधन आणि संगणकाच्या आगमनामुळे. संक्रिया संशोधन म्हणून ओळखली जाणारी गणिती तंत्रे म्हणजे व्यवस्थापकीय समस्या सोडविण्याचे आदर्श गणिती नमुने होते. प्रारंभी, संक्रिया संशोधन हे विद्यालयीन संशोधनापुरतेच होते. एखाद्या लहानशा उत्पादन-योजनेसाठी किंवा शिल्लक साठ्याच्या नियंत्रणाच्या समस्येसाठी केवढी तरी आकडेमोड करावी लागे. जलद आणि अचूक आकडेमोड कठीण होती आणि त्यामुळे या तंत्रांचा उपयोग करणे सोपे नव्हते. पण एकदा संगणक आला आणि या सर्व गोष्टी शक्य झाल्या. उत्पादन प्रक्रियेचे सुद्धा स्वयंचालन झाले आणि एका वेळी अशी कल्पना पसरली की सगळ्या उत्पादकतेच्या समस्या संपल्या आणि उत्पादकता आता माणसावर अवलंबून राहणार नाही. जर तुमच्याकडे योग्य प्रकारचा संगणक असेल तर मग काहीच समस्या उरणार नाहीत.
संगणकांच्या सर्वशक्तिपात्रतेबद्दल काही मजेदार किस्से प्रचलित होते. त्यातल्या एका किस्स्यात एक माणूस फार काळजीत पडलेला - मद्याच्या बारमध्ये मद्य पीत बसला होता. त्याचा मित्र त्याच्याकडे आला आणि म्हणाला, “तू इतका दु:खी का दिसतो आहेस?"
"माझ्या कंपनीने एक नवा संगणक घेतला आहे. जे जे मी करू शकतो ते संगणक माझ्यापेक्षा चांगलं करतो."
“काही काळजी करू नकोस." मित्र म्हणाला, “आपली कामगार-संघटना बलवान आहे आणि व्यवस्थापनाशी आपलं अॅग्रीमेंटही पक्कं आहे. तेव्हा व्यवस्थापनाला तुला दुसरं काम द्यावं लागेल. त्यासाठी प्रशिक्षण द्यावं लागेल आणि त्या दरम्यान आणि नंतरही तुझ्या पगाराला तोशिस लागणार नाही. काळजी करण्यासारखं खरोखरी काहीच नाही."
“मी त्याबद्दल काळजी करत नाही." तो म्हणाला, “मी काळजी करतोय कारण मी हे जेव्हा माझ्या बायकोला सांगितलं तेव्हा तिनेही एक संगणक मागवला!"
सुदैवाने या संगणकांची सर्वशक्तिमानतेची प्रतिमा हळूहळू कमी होते आहे आणि पूर्णतः स्वयंचलित उद्योगांचा बागुलबुवा लुप्त झाला आहे. तेव्हा आता आपण परत मानवी प्रेरणेच्या समस्येकडे आलो आहोत. नव्या तंत्रज्ञानाचा विकाससुद्धा मानवी योगदानावर भर देतो - कारण नवनिर्माणाचं महत्त्व वाढत आहे.
जसजसा तंत्रज्ञानाच्या बदलांचा जोर वाढला तसतसे हे स्पष्ट झाले की एखाद्या उद्योगाचे भवितव्य हे उत्पादकता किंवा कार्यक्षमता यांनी ठरत नाही. कार्यक्षमता नव्हे तर नवनिर्माण निर्णायक महत्त्वाचे ठरते. जी कंपनी एखादे विशिष्ट उत्पादन शक्य तितक्या कमी किंमतीला बनविते तीच भरघोस नफा मिळविते असे नव्हे तर जी कंपनी नवे उत्पादन आणि प्रक्रिया साध्य करते ती प्रचंड नफा मिळविते हे ध्यानात आले.
रसायने, पेट्रोलजन्य रसायने, प्लास्टिक, औषधे आणि इलेक्ट्रॉनिक्स यांसारख्या उद्योगात केवळ उत्पादनातील, प्रक्रियेतील आणि खरेदी-विक्रीच्या (मार्केटिंग) तंत्रातील नवीनता यानेच विक्री वाढते. एखाद्या पारंपरिक औषधाच्या गोळीचे शक्य तितक्या कमी किंमतीला उत्पादन करणारी औषध कंपनी दिवाळखोरीच्या कड्यावर आढळेल. मात्र, नवे औषध बनविणारी कंपनी भरघोस नफा मिळवीत असल्याचे आढळेल. डॉक्टर मंडळीला पटवून सांगणारे विक्रीचे नवे तंत्र कंपनीला आर्थिक यश प्राप्त करू शकते. इलेक्ट्रॉनिक्स उत्पादनांमध्ये तर दररोजच सुधारणा होत आहेत. सहा वर्षांचं कार्यकारी आयुष्यमान असलेला कॅलक्युलेटर सहा महिन्यातही कालबाह्य ठरण्याची शक्यता असते. अशा उद्योगांमध्ये, कार्यक्षमतेद्वारा उत्पादन परिपूर्ण करण्यापेक्षा नावीन्यपूर्ण उत्पादने सादर करणे हे महत्त्वाचे असते.
याप्रकारे, आधुनिक उद्योगात नवनिर्माण हा यशाच्या गुरुकिल्लीसारखा महत्त्वाचा घटक झाला आहे. यातून प्रश्न उभा राहतो की, नवनिर्माण वाढवायचे कसे? याचे उत्तर ‘सर्जनशीलतेसाठी प्रेरणा' हे आहे. सर्जनशीलता म्हणजे नवनिर्माण करायची क्षमता.
संस्थेची नेहमीची रीत असते ती म्हणजे दिलेल्या सूचना काळजीपूर्वक अगदी तंतोतंत पाळणाच्या लोकांना मोठ्या मोलाचे समजणे. असे लोक विश्वसनीय, कार्यक्षम आणि बढतीसाठी योग्य समजले जातात. जे कोणी नेमून दिलेली कामे करण्यासाठी अपारंपरिक पद्धती वापरतात आणि जरी त्यांच्या कामाचे निकाल उत्कृष्ट असले तरीही त्यांना साधारणपणे अविश्वसनीय, ज्यांवर विसंबून राहता येणार नाही असे समजले जाते. याप्रकारे, संस्थेच्या अनुरूपतेला, संस्थेशी एकरूप होण्याला अगदी सर्जनक्षम लोकांना असर्जनक्षम कामांमध्ये ढकलले जाते.
व्यवस्थापकांपुढे नवे आव्हान आहे ते म्हणजे दडपण उलटवून सर्जनशीलतेला आणि नवनिर्माणाला प्रोत्साहन देणे. सर्जनशीलतेसाठी प्रेरणा ही केवळ औद्योगिक उत्पादकतेसाठीच नव्हे तर वैयक्तिक समाधानासाठीही महत्त्वाची असते.
याप्रकारे व्यवस्थापकाची भूमिका खालील बाबींमध्ये विकसित झाली आहे :
० वेळेविषयीच्या शिस्तीची आणि नेमून दिलेल्या कामाविषयीच्या शिस्तीची अंमलबजावणी करणे.
० कामाच्या पद्धतीच्या शिस्तीद्वारे कार्यक्षमतेची अंमलबजावणी करणे.
० संगणकाच्या आधाराने कार्यक्षमता सुधारणे.
० प्रेरणा आणि नवनिर्माण यांद्वारे मनुष्यबळाच्या संभाव्य सामर्थ्याला चालना देऊन सुसंघटित व सुसज्ज करून कामाला लावणे.
आपली भूमिका बजावीत असताना व्यवस्थापकाने हे जाणून घेतलेच पाहिजे की तो कुस्ती निकाली होण्यासाठी धडपडणार आहे. आखाड्यात उभ्या उभ्या खडाखडी चालू ठेवण्याकरिता नव्हे. व्यवस्थापकाला हा फरक व्यवस्थापक नसणान्यांपासून वेगळा ठरवितो. एकाच प्रश्नाला उत्तरे देणाच्या दोन व्यवस्थापकांच्या वेगवेगळ्या उत्तरांवरून हा मुद्दा स्पष्ट होईल :