व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे/पर्यवेक्षकांचे यश

विकिस्रोत कडून
Jump to navigation Jump to search

प्रकरण १४


पर्यवेक्षकांचे यश

व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे (Vyavasthapanachi Multatve).pdf



असे म्हणतात की हिवाळ्यात सर्वत्र थंडी असते; पण सर्वाधिक थंडी ही उत्तर ध्रुवावर असते. याचप्रकारे, भारतीय व्यवस्थापनात सर्वत्र खूप गोंधळ आहे, पण सर्वात मोठा गोंधळ हा कनिष्ठ पातळीवरील पर्यवेक्षकाच्या (सुपरवायझर) बाबतीत आहे. तो भारतीय व्यवस्थापनातला सर्वात कच्चा दुवा आहे.
 पर्यवेक्षकाविषयीच्या प्रश्नाला तीन बाजू आहेत :
 ० त्याच्या भूमिकेविषयीचा गोंधळ
 ० अधिकाराविषयीचा गोंधळ
 ० समजाविषयीचा गोंधळ

भूमिकाविषयीचा गोंधळ

यांपैकी सर्वाधिक महत्त्वाची बाब म्हणजे भूमिकाविषयीचा गोंधळ. कनिष्ठ पातळीवरील पर्यवेक्षक हा व्यवस्थापन कर्मचा-यांपैकी आहे की नाही? हा प्रश्न मी अनेक संघटनांमध्ये विचारला. त्यापैकी अध्र्याहून अधिक संघटनांना त्यांच्या उत्तराविषयी खात्री नव्हती.
 ही पर्यवेक्षक मंडळी आपणहून मला सांगतात की जेव्हा केव्हा औद्योगिक संघर्ष सुरू असतो त्यावेळी व्यवस्थापन आम्हांला म्हणते, “तुम्ही तर व्यवस्थापनाचे भाग आहात." पण हा संघर्ष संपताच ते म्हणतात, “जा, कामगारांची शौचालये वापरा." या गोंधळाला पर्यवेक्षकाच्या पार्श्वभूमीने धार चढते. काही पदोन्नती मिळून पर्यवेक्षक झालेले असतात. जेव्हा त्यांना पर्यवेक्षक केले जाते तेव्हा त्या पदावरील जबाबदा-याविषयी त्यांना कोणतेही प्रशिक्षण दिले जात नाही. त्यांचे कामगारांशी असलेले लागेबांधे सुरू राहतात आणि ब-याचदा ते कामगार संघटनांचे सदस्यही असतात. याचा परिणाम म्हणून, जरी ते व्यवस्थापकीय भूमिका बजावत असले तरीही त्यांना कामगार संघटनेविषयी निष्ठा वाटते. दुसरीकडे, नव्याने पर्यवेक्षक पदावर भरती केलेल्या मंडळीला कामगारांपासून आपण वेगळे असल्यागत दुजाभाव वाटतो. पण त्यांना आढळतं की खुद्द व्यवस्थापन त्यांना स्वत:चा म्हणून एक भाग समजत नाही. त्यामुळे त्यांना 'तळ्यात ना मळ्यात' असे वाटत राहते आणि साहजिकच या अवस्थेत ते धडपणे काम करू शकत नाहीत.

अधिकाराविषयीचा गोंधळ

दुसरी समस्या म्हणजे अधिकाराविषयीचा गोंधळ. पर्यवेक्षकाकडे काय अधिकार असतो? ब-याच वेळा, व्यवस्थापन पर्यवेक्षकाला कठोर कारवाई करून कोणत्याही परिस्थितीत औद्योगिक संघर्षावेळी शिस्त टिकवून ठेवायला सांगते. मात्र, त्यानंतरच्या वाटाघाटींमध्ये, व्यवस्थापन पर्यवेक्षकाने दिलेल्या शिक्षा रद्द करते आणि त्यामुळे पर्यवेक्षकाला आपला विश्वासघात झाल्यासारखे वाटते. अशी अनेक उदाहरणे आहेत ज्यात कामगारांनी पर्यवेक्षकावर हल्ले केले आणि कामगारांशी वाटाघाटी करताना व्यवस्थापनाने तडजोड-कराराचा एक भाग म्हणून हल्ला करणाच्या कामगारांवरील पोलिसात दाखल केलेले खटले मागे घेतले आहेत. अशा परिस्थितीत, पर्यवेक्षकाला व्यवस्थापनाने आपला विश्वासघात केला असे वाटते. कामगारांविषयीचे मूलभूत निर्णय म्हणजे, त्याच्याविषयीची आस्थापन धोरणे-उदाहरणार्थ, पगारवाढ, बदल्या, बढत्या, इ.- पर्यवेक्षकाशी सल्लामसलत न करता ब-याचदा घेतले जातात, काही वेळा तर न कळविताही हे निर्णय घेतले जातात. त्यामुळे त्याला आढळतं की त्याच्या हाताखालील व्यक्तींविषयीचे निर्णय त्याला न विचारताच, त्याला वगळून घेतले जातात. यामुळे आपल्याला काय अधिकार आहेत याविषयी तो नवल करू लागतो! अनेक वेळा त्यांच्याकडे धड माहितीही नसते. संघटनेत काय घडते आहे हे त्याला त्याच्या हाताखालील कामगाराकडून कळतं - विशेषत: हे कामगार जेव्हा कामगारनेते असतात.

समजाविषयीचा गोंधळ

तिसरी समस्या म्हणजे समजाविषयीचा गोंधळ. राजकीय, सामाजिक आणि आर्थिक परिस्थितीत होणा-या अनेक बदलांची ब-याच पर्यवेक्षकमंडळीला पूर्ण माहिती नसते. त्यांना यातले बरेचसे बदल अन्यायकारक वाटतात. विशेषत: वेतनरचनेतील त्यांना फरकाची सवय असते. ब-याच वेळा हा फरक अचानक उलटा होतो आणि आपली काहीतरी फसवणूक झालीय असे त्यांना वाटते. त्यांच्या भोवतालची परिस्थिती कशी बदलत आहे आणि त्या परिणामाचा पर्यवेक्षक-कामगारसंबंधावर काय परिणाम होत आहे हे त्याला समजत नाही.

आस्थापना धोरणे

अशा प्रकारच्या गोंधळाच्यावेळी व्यवस्थापनाला त्याच्या आस्थापन-धोरणाबाबत कारवाई करावी लागते.
 १. पगार, अतिरिक्त लाभ आणि इतर सुखसोयी यांच्या सुयोग्य रचनेसह व्यवस्थापनाने पर्यवेक्षकाला व्यवस्थापकीय कर्मचारीवर्गाचा भाग म्हणून मान्यता देणे हा पहिला टप्पा आहे.
  जोवर तो दृश्य स्वरूपात व्यवस्थापकीय कर्मचारीवर्गाचा भाग म्हणून दिसत नाही, तोवर त्याच्या भूमिकेविषयीचा गोंधळ नाहीसा करता येणार नाही. एखाद्या कामगाराला पर्यवेक्षक पदावर बढती देण्यापूर्वी त्याने कामगार संघटनेच्या सदस्यत्वाचा राजीनामा द्यायला हवा हे त्याला स्पष्ट केले पाहिजे-तो दोन्हीकडे एकनिष्ठ राहू शकणार नाही.
 २. दुसरा टप्पा-पर्यवेक्षकाच्या हाताखालील मंडळीची भरती, पगारवाढ, कामगिरीतपासणी, बढती आणि बदली, इ. विषयांशी संबंधित आहे. या निर्णयांविषयी एक उघड धोरण असले पाहिजे आणि प्रथम स्तराचा पर्यवेक्षक हा हे निर्णय घेण्यात सहभागी असला पाहिजे. उदाहरणार्थ, कामगाराविषयी घेतला जाणारा प्रत्येक निर्णय त्याने त्याच्या नजिकच्या पर्यवेक्षकाद्वारा कळवायलाच हवा - किंवा तो कामगाराला पर्यवेक्षकाच्या हजेरीत सांगायला हवा. तरच तो पर्यवेक्षक कामगारांबरोबर त्याचे स्थान टिकवू शकेल.
 ३. तिसरा टप्पा हा माहितीविषयी आहे. व्यवस्थापनाच्या धोरणांतील, कार्यपद्धतीतील, विस्तारातील, आधुनिकीकरणातील, व्यवस्थापनाने हाती घेतलेल्या प्रकल्पांतील विविध बदल हे सुपरवायझरला त्याच्या वरिष्ठ अधिका-याऐवजी त्याच्या हाताखालील कामगारांकडून कळविले जातात. जेव्हा हाताखालील कामगार हा कामगार नेता असेल तेव्हा असे घडण्याची शक्यता जास्त असते. माहितीच्या देवाणघेवाणासाठी व्यवस्थापनाचे एक पद्धत स्थापन करून चालवली पाहिजे. औपचारिक आणि अनौपचारिक प्रकारचा द्विमार्गी सुसंवाद स्थापन करायलाच हवा; जेणेकरून पर्यवेक्षकाला माहिती मिळत राहील आणि त्याच्या मतांची नोंद घेतली जाईल.
 व्यवस्थापन पर्यवेक्षकाला व्यवस्थापकीय कर्मचा-याचा भाग समजते याविषयीच्या विश्वसनीयतेच्याबाबत हाताखालच्या कामगारांकडून अथवा बाहेरून पर्यवेक्षकाकडे जाणारी माहिती नेहमीच शंका निर्माण करते.

प्रशिक्षण

प्रशिक्षणाच्या क्षेत्रात व्यवस्थापनाने काही विशिष्ट पावले उचलायला हवीत. गेल्या अनेक वर्षांतील व्यवस्थापकीय प्रशिक्षण हे मध्यम स्तरांवरील व्यवस्थापनाच्या प्रशिक्षणावर केंद्रित झालेले आहे. स्थानिक भाषेत तीन क्षेत्रांमध्ये ह्या अभ्यासक्रमांची कनिष्ठ पातळीच्या पर्यवेक्षकमंडळींसाठी पुनर्रचना करणे जरूरीचे आहे.
 पहिले : आगमन, अभिमुखीकरण आणि पुनर्भभिमुखीकरण
 दुसरे : तंत्रज्ञान आणि तंत्रे
 तिसरे : परस्परसंबंध-कौशल्ये
 जेव्हा एखाद्या नव्या व्यक्तीला संघटनेत पर्यवेक्षक म्हणून घेतले जाते तेव्हा त्याला आगमन-प्रशिक्षण द्यायलाच हवे. म्हणजे, ती संघटना, तिची धोरणे आणि या धोरणांची अंमलबजावणी करण्यातील त्याची भूमिका याविषयीचे प्रशिक्षण. जर एखादी व्यक्ती यापूर्वीच काम करीत असेल; पण यांपैकी काही परिस्थितीविषयी गोंधळलेली असेल तेव्हा अभिमुखीकरण म्हणजे त्याला दिशा दाखवून द्यायला हवी. जेव्हा कामगाराला पर्यवेक्षक म्हणून बढती दिली जात असेल तेव्हा त्याला पुनर्भभिमुखीकरण प्रशिक्षण म्हणजे पुन्हा दिशा दाखवून द्यायला हवी.

तंत्रज्ञान आणि तंत्रे

तंत्रज्ञान आणि तंत्रे हे दुसरे क्षेत्र आहे. भारतामध्ये, कामगारांची अशी अपेक्षा असते की त्यांच्यावरचा पर्यवेक्षक हा ज्ञान आणि कौशल्यांच्या बाबतीत त्यांच्यापेक्षा वरचढ व श्रेष्ठ असावा. याचा परिणाम म्हणून, जसजसे तंत्रज्ञान बदलते तसतसे पर्यवेक्षकाची तंत्रज्ञान कौशल्ये अद्ययावत करायला हवीत, त्यांच्यात विकास व्हायला हवा; जेणेकरून आपल्या तज्ज्ञता व नैपुण्याद्वारे त्याला त्याच्या हाताखालील कामगारांवर अधिकार गाजवता येईल. संघटनेत असलेल्या विविध तंत्रांना, व्यवस्था आणि कार्यपद्धतींनाही परिणामांसह पर्यवेक्षकाने समजून घेणे आवश्यक असते. वरच्या अधिका-यांना (उपरवाले) हवी म्हणून एखादी कार्यपद्धती वापरली जाते आहे असे कामगारांना पर्यवेक्षकाकडून सांगितले जाणे हे त्यांचे नीतिधैर्य खचविणारे असते. समस्येचे हे समाधानकारक उत्तर नाही. एखादी विशिष्ट कार्यपद्धती अंमलात का आणण्यात आली आहे हे पर्यवेक्षकाला माहीत असलेच पाहिजे.

परस्परसंबंध-कौशल्ये

तिसरे क्षेत्र म्हणजे परस्परसंबंध कौशल्ये. पर्यवेक्षकाला हाताखालील व्यक्तींबरोबरच नव्हे तर त्याच्या संपर्कात येणा-या इतर मंडळीशी–म्हणजे बरोबरीने काम करणारे सहकारी, वरिष्ठ अधिकारी (एक किंवा अनेक), ग्राहक, मालपुरवठा करणारी मंडळी आणि कामगारनेते यांसारख्या बाहेरच्याही मंडळींशी संबंध ठेवावे लागतात. यासाठी पर्यवेक्षकाला माणसामाणसातील संबंधाच्या समस्यांची जाण असायला हवी आणि हे संबंध सकारात्मकरीत्या टिकवून ठेवण्यासाठी त्याने परस्परसंबंध-कौशल्ये प्राप्त करायलाच हवीत.

यशस्वी पर्यवेक्षक

प्रत्येक संघटनेत अपेक्षित कसोटीला उतरणारे थोडेसे का होईना, यशस्वी पर्यवेक्षक असतात. अशा परिणामकारक, यशस्वी पर्यवेक्षक मंडळींचा मी अभ्यास करीत आलो आहे आणि त्यांच्या परिणामकारकतेच्या कारणांची तीन वैशिष्ट्ये मला आढळली आहेत ती अशी :
 पहिले वैशिष्ट्य म्हणजे, त्यांच्या हाताखाली काम करणा-या मंडळींमध्ये असलेली विश्वासार्हता आणि याचा परिणाम म्हणून असलेली परस्परनिष्ठा. जो पर्यवेक्षक त्याच्या हाताखाली काम करणारी मंडळी समर्थ नाहीत, अपुरी आहेत वगैरे तक्रारी करीत असतो तो क्वचितच चांगले निकाल देऊ शकतो. त्याच्या हाताखालील मंडळीच्या उणीवांची त्याने काळजी घ्यायला हवी आणि या उणीवांना दूर करून त्यांना मजबूत करायला हवे.
 दुसरे वैशिष्ट्य म्हणजे वरिष्ठ अधिका-यांबरोबर आणि बरोबरीने काम करणाच्या सहकाच्यांबरोबर वागताना, व्यवहार करताना दिसून येणारा त्याचा आत्मविश्वास. हा आत्मविश्वास सहजगत्या निर्माण होतो तो त्याच्या उत्तम निकाल देण्याच्या सामर्थ्यातून, कर्तृत्वातून; तसेच व्यवस्थापनाने निर्माण केलेल्या वातावरणातून-म्हणजे ज्या वातावरणात पर्यवेक्षकाला वाटते की त्याची कामगिरी हा त्याच्या मूल्यमापनातील एक महत्त्वाचा निकष ठरणार आहे.
 तिसरे वैशिष्ट्य म्हणजे, परस्परांविषयीच्या आदरभावनेने झळकणारी कामगार नेत्यांबरोबर जवळीक साधण्याची कुवत. यशस्वी पर्यवेक्षक कामगार नेत्याचा सहसा तिरस्कार करीत नाही किंवा तिरस्कार करतो असे नसून तो त्यांना पत्करून त्यांच्याशी बोलायला, व्यवहार करायला तयार असतो.

निष्कर्ष

व्यवस्थापनाने उत्तम निकाल खात्रीने मिळण्यासाठी कनिष्ठ पातळीवरील पर्यवेक्षक हे परिणामकारक आहेत हे पाहायलाच हवे.
 या पर्यवेक्षक मंडळींना तोंड द्याव्या लागणाच्या तीन समस्यांचा व्यवस्थापनाने विचार करायला हवा :
 ० त्यांच्या भूमिकेचा गोंधळ
 ० त्याच्या अधिकाराविषयीचा गोंधळ
 ० भोवतालच्या परिस्थितीतील बदलांना समजून घेण्यातील गोंधळ
 व्यवस्थापनाने पुरेशा आस्थापना धोरणांद्वारे परिस्थिती सुधारण्याचे प्रयत्न केलेच पाहिजेत.
 यातील पहिली पायरी म्हणजे, हे पर्यवेक्षक दृश्यरीत्या व्यवस्थापनाचे भाग आहेत हे स्पष्ट दिसले पाहिजे.
 दुसरी पायरी आहे, ती म्हणजे पर्यवेक्षकाच्या हाताखालील व्यक्तीविषयीचे निर्णय त्याच्या सल्लामसलतीनेच घेतले जावेत; जेणेकरून त्याला वाटेल की तो त्या निर्णयाचा एक भाग आहे.
 तिसरी पायरी म्हणजे, औपचारिक आणि अनौपचारिक अशा बैठकी होतील त्याला त्याने हजर राहिले पाहिजे; म्हणजे त्याला त्याच्या कामासाठी संबंधित माहिती पूर्णपणे मिळेल.
 पर्यवेक्षकाला परिणामकारक राहाण्यासाठी आवश्यक ते प्रशिक्षण मिळेल याकडेही व्यवस्थापनाने लक्ष द्यायलाच हवे. या प्रशिक्षणात खालील बाबी येतात :
 पहिली : विगमन, अभिमुखीकरण (दिशादर्शन) आणि पुनर्भभिमुखीकरण (पुनर्दिशादर्शन)
 दुसरी : तंत्रज्ञान आणि तंत्रे
 तिसरी : परस्परसंबंध-कौशल्ये, जी बहुधा सर्वात महत्त्वाची आहेत.
 यामुळे बहुतेक पर्यवेक्षक परिणामकारक होण्याची शक्यता वाढेल आणि खालील बाबतीत ते वैशिष्ट्यपूर्ण ठरतील :
 हाताखालील व्यक्तींमधील सुपरवायझरविषयीच्या विश्वासार्हतेने आणि परस्परांविषयीच्या एकनिष्ठेने...  कामगारनेत्यांशी व्यवहार करताना पर्यवेक्षकांना असणा-या आत्मविश्वासाने.
 या परिणामकारक पर्यवेक्षकाच्या असण्याने, व्यवस्थापनाला पहिल्या दर्जाचे पर्यवेक्षण (सुपरव्हिजन) मिळेल - जो आजच्या भारतीय व्यवस्थापनातील सर्वात कमजोर, कच्चा दुवा आहे - तो मजबूत होईल आणि अपेक्षित यशस्वी निकाल देईल.

* * *